飛鶴將自己的事業(yè)變成了2000多家經(jīng)銷商的事業(yè)，也將分享到2000多家經(jīng)銷商發(fā)展的紅利。

 

　　2000多家經(jīng)銷商，就是2000多個“小飛鶴”。

 

　　在飛鶴的支持下，2000多個“小飛鶴”，利用各自的資源，在各個地區(qū)擴(kuò)展客戶，如群馬拉車一般，推動飛鶴的成長。

 

 

　　“如果現(xiàn)在有一個年輕人，想要進(jìn)軍奶粉行業(yè)，你會給他怎樣的建議？”

 

　　當(dāng)飛鶴董事長冷友斌在一檔訪談節(jié)目中被如此提問，他幾乎沒有思考，就馬上回了一句：

 

　　“不要做！”

 

　　他的“勸退”，包含了兩層意思。一是對個人做企業(yè)多年的辛苦回味，一是這實(shí)在不是一個容易的行業(yè)。

 

　　奶粉行業(yè)有一個特點(diǎn)，它貫穿了一、二、三產(chǎn)業(yè)。

 

　　其上游，包含了牧草種植、奶牛飼養(yǎng)的農(nóng)業(yè)體系；其中游，涵蓋采購、研發(fā)、生產(chǎn)、質(zhì)檢多流程，包括過濾、殺菌、濕混、干噴多道工藝的現(xiàn)代乳業(yè)制造體系；其下游，是擁有配送、物流、網(wǎng)點(diǎn)、品牌的銷售服務(wù)體系；在最終端，則對應(yīng)著海量的大眾消費(fèi)者。

 

　　這是一個必須步步扎實(shí)，甚至如履薄冰的行業(yè)。任何一環(huán)，都不存在“平地起高樓”的奇跡，每進(jìn)一步，都需要資源、精力、時間的點(diǎn)滴投入。

 

　　在中國第一背后，飛鶴的漫長投入與艱辛，常常讓冷友斌感到往事太多回味。

 

　　比如，優(yōu)質(zhì)奶源是高品質(zhì)奶粉的基礎(chǔ)，而牧草又是奶源質(zhì)量的決定因素。從2006年起，飛鶴興建大型牧場，從種飼草到飼料加工，直到把主動權(quán)牢牢抓在自己手中。

 

　　比如，在幾種生產(chǎn)工藝中，飛鶴選擇了最復(fù)雜的工藝路線，以得到更好的溶解效果、營養(yǎng)活性和新鮮程度；從2020年5月至今，公司推出了11款新品，研發(fā)速度的背后，同樣是密集的投入。

 

　　比如，現(xiàn)代化產(chǎn)能，既是充裕供應(yīng)的保證，也決定品質(zhì)與效率。2004年到2020年，飛鶴萬噸年產(chǎn)能的廠區(qū)一擴(kuò)再擴(kuò)，從克東建到了齊齊哈爾，再到哈爾濱。所有選址都必須處在能出產(chǎn)優(yōu)質(zhì)奶源的黃金奶源帶上。

 

 

　　但這些都做好了，才是1，也只是1，考驗(yàn)才剛剛開始。

 

　　有了1這個地基，怎么讓消費(fèi)者認(rèn)知到產(chǎn)品的價值，怎么把產(chǎn)品送到消費(fèi)者手中，則是后面的樓層，是1后面將會有多少個0，它們同樣構(gòu)成對企業(yè)能力的考驗(yàn)。

 

　　飛鶴成為中國第一的背后，除了通過產(chǎn)業(yè)和研發(fā)寫好1，還在于它用渠道和銷售方面筑起的獨(dú)特能力與優(yōu)勢書寫更多的0。

 

　　過去十年，中國奶粉行業(yè)有個巨大變化：線下銷售渠道不斷從商超轉(zhuǎn)向母嬰店，此外，單一的線下渠道被打破，線上渠道得到發(fā)展。

 

　　弗若斯特沙利文數(shù)據(jù)顯示，母嬰店已是中國奶粉行業(yè)最主要的銷售渠道，其銷量已接近銷售總量的70%。在低線城市，其銷售占比會更高。

 

　　母嬰店有一個商超不具備的優(yōu)勢：可以提供一站式的母嬰類產(chǎn)品消費(fèi)場景。并且配備了專職人員提供專業(yè)服務(wù)，可以給初為父母的消費(fèi)者，提供完整服務(wù)支持與體驗(yàn)。

 

　　2016年開始，飛鶴與連鎖母嬰店進(jìn)行合作，當(dāng)年開展了近8萬場面對面研討會活動，在幫助母嬰店引流的同時，也促成了直接的銷售業(yè)績。

 

　　2017年，飛鶴的營收從上一年的37.24億元猛增到58.87億元，實(shí)現(xiàn)了58.07%的同比增長。凈利潤更是由4.17億元增加到11.6億元，同比增長178.24%。這其中，渠道的支撐，功不可沒。

 

　　2018年，飛鶴更進(jìn)一步采用了“飽和攻擊”的策略，打開高線城市市場。

 

　　在北京這個必爭的高難度之地，80個被選定的母嬰店網(wǎng)點(diǎn)，成為飛鶴撬動市場的支點(diǎn)。飛鶴以一系列稱為“迷你秀”的活動，創(chuàng)新架構(gòu)了連接品牌與消費(fèi)者的核心場景。

 

　　對合作母嬰店的持續(xù)投入與支持，讓飛鶴品牌獲得了最大的資源傾斜度，比如更好的貨架位置、更大的產(chǎn)品曝光度、成體系的人員講解，也獲得了遠(yuǎn)優(yōu)于傳統(tǒng)商超銷售的業(yè)績。

 

　　最重要的，飛鶴并不只是將母嬰店作為單純的銷售渠道，而是以共創(chuàng)共贏的長期合作機(jī)制與它們形成真正的事業(yè)共同體，不但降低了市場拓展成本，也提升了效率、效益和可持續(xù)性。

 

　　在牢牢把握母嬰店的同時，飛鶴一樣在持續(xù)加強(qiáng)商超等渠道。

 

　　2018年，飛鶴在母嬰店的“迷你秀”、立足商超的“嘉年華”“媽媽的愛”各類研討會活動，一共舉辦了30萬場，到2021年，這一數(shù)字更是超過了100萬場。

 

　　渠道的成功轉(zhuǎn)型與擴(kuò)容，不但增加了飛鶴通往消費(fèi)者的網(wǎng)絡(luò)，也大大促進(jìn)了飛鶴的品牌提升，進(jìn)而推動其業(yè)績持續(xù)走高。

 

　　2018年，飛鶴營收首破百億大關(guān)升至103.92億元；2019年到2021年，這一數(shù)字繼續(xù)攀升，從137.22億元到185.92億元再到227.76億元。

 

　　更重要的是，飛鶴在這耀眼業(yè)績背后所建立起來的強(qiáng)大渠道能力與價值。到2022年上半年，其乳制品線下收入占82.9%。在整個上半年里，飛鶴舉辦了大約50萬場面對面研討會，獲得新客超過114萬人。

 

　　到2022年上半年，飛鶴擁有的經(jīng)銷商數(shù)量已超過2000個，覆蓋終端網(wǎng)點(diǎn)超過10萬個，并與愛嬰島、孕嬰世界、陜西小飛象等大型連鎖母嬰品牌形成了深度戰(zhàn)略聯(lián)盟。

 

　　這張依然在擴(kuò)容的渠道大網(wǎng)，是飛鶴繼續(xù)展翅高飛的動力，也讓其市場領(lǐng)導(dǎo)者的地位牢不可搖。因?yàn)檫@張網(wǎng)背后，不但有看得見的規(guī)模門檻，也更有看不見的能力壁壘。

 

 

　　2022年7月下旬，投資圈里出現(xiàn)了一場討論，核心話題是：

 

　　要不要繼續(xù)持有中國飛鶴？

 

　　慢慢地，關(guān)于飛鶴的股價討論逐漸指向：它的護(hù)城河還在不在？

 

　　對于這個問題，如果做足研究，是可以找到相對確定的大概率答案的。

 

　　在前面，我們已經(jīng)看到了富有廣度的線下銷售網(wǎng)絡(luò)。它們構(gòu)成了飛鶴輸出產(chǎn)品、提供服務(wù)的最好支撐。

 

　　這是飛鶴的成就，也是它繼續(xù)贏得市場的法寶。

 

　　但對飛鶴銷售的理解僅到這一層，仍然是不夠的。在研究消費(fèi)品的銷售預(yù)期時，有三個問題，始終是對投資者的考驗(yàn)：市場切得細(xì)不細(xì)？銷售速度快不快？運(yùn)作效率高不高？

 

　　這三個問題，既是找到飛鶴銷售核心能力的關(guān)鍵，也是判斷它護(hù)城河是否牢固的依據(jù)。

 

　　過去20年，飛鶴完成了一項(xiàng)驚人的工作：建立了一套成熟的單層分銷模式。

 

　　這意味著，飛鶴所擁有的2000多家經(jīng)銷商，基本上都是一級經(jīng)銷商，他們有權(quán)力，也有動力通過自己掌控的銷售網(wǎng)點(diǎn)，擴(kuò)大飛鶴的產(chǎn)品銷售。目前，飛鶴的10萬個網(wǎng)點(diǎn)，是一張已經(jīng)超過2019年中國加油站數(shù)量總和的大網(wǎng)，正是由這2000多家一級經(jīng)銷商所鋪就。

 

　　一級經(jīng)銷商有權(quán)力，也有動力繼續(xù)擴(kuò)大飛鶴的銷售。這意味著，飛鶴將自己的事業(yè)變成了2000多家經(jīng)銷商的事業(yè)，也將分享到2000多家經(jīng)銷商擴(kuò)張發(fā)展的紅利。

 

　　甚至可以說，這2000多家經(jīng)銷商就是2000多個“小飛鶴”，一同拉著品牌前進(jìn)。

 

　　當(dāng)這2000多個“小飛鶴”，在飛鶴的支持下，利用各自的資源、能力，在各個地區(qū)拓展客戶，就會如群馬拉車一般，拉動飛鶴的成長。

 

　　無論多大的行業(yè)，經(jīng)銷商資源與網(wǎng)絡(luò)終歸有限，越是專業(yè)的行業(yè)越是如此。

 

　　有限的資源之下，一旦先行者搶占了先機(jī)，建立了良性合作關(guān)系，后來者想要復(fù)制這個體系，都要付出遠(yuǎn)超先行者的資源與精力耗費(fèi)，這2000多家經(jīng)銷商的資源與網(wǎng)絡(luò)占有，形成了飛鶴銷售體系的第一重護(hù)城河。

 

　　但飛鶴的護(hù)城河還不止資源與網(wǎng)絡(luò)的數(shù)量優(yōu)勢，更包括它與經(jīng)銷商形成利益共同體之后，經(jīng)銷商真正將其產(chǎn)品銷售當(dāng)成自己的事情去做，所帶來的敏捷反應(yīng)與更高效率。

 

　　在飛鶴的眾多運(yùn)營指標(biāo)中，有兩項(xiàng)很能解釋它在敏捷反應(yīng)與高效上的競爭力。一個是它的存貨周轉(zhuǎn)率，一個是應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率。通俗地說，也就是更好地貨如輪轉(zhuǎn)。

 

　　存貨周轉(zhuǎn)率是個反映銷售速度的關(guān)鍵指標(biāo)。只有產(chǎn)品和品牌擁有領(lǐng)先競爭力，同時又與經(jīng)銷商形成良好配合的公司，才能夠在生產(chǎn)、訂單、銷售等多個方面實(shí)現(xiàn)良性協(xié)同。

 

　　從2017年到2019年，飛鶴的存貨周轉(zhuǎn)率均在6以上，而同行的這一數(shù)字，基本在2.5以下。2020年之后，在原生態(tài)集團(tuán)并表、原奶價格上漲等因素影響下，其存貨周轉(zhuǎn)率雖然短期有所下降，但到了2021年，再次回升到6.3，和其他同行企業(yè)相比依然具備顯著優(yōu)勢。

 

　　自2019年將絕大多數(shù)賬期統(tǒng)一控制在1-3個月之后，飛鶴的應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率也得到顯著拉升，2021年已達(dá)到60。

 

　　這種“賣得快、回款快”的競爭力，為飛鶴筑起了又一重護(hù)城河。

 

　　從長期來看，減少分銷層級，能夠保證經(jīng)銷商客戶與終端零售網(wǎng)點(diǎn)的利潤率保持在較高水平，在渠道利潤空間充裕的共贏前提下，公司與經(jīng)銷商的合作關(guān)系更牢固，也更可持續(xù)。

 

　　在單層模式下，只要保障既有經(jīng)銷商的利益與發(fā)展空間，公司還可以有更大空間選擇更多經(jīng)銷商，而非將命運(yùn)交給一個或幾個大型經(jīng)銷商，有利于提高公司產(chǎn)品的市場滲透率，在對經(jīng)銷商進(jìn)行充分市場開發(fā)，與協(xié)助經(jīng)銷商充分發(fā)展之間取得更好的平衡。

 

　　不依賴單一或若干個大型高級經(jīng)銷商的模式，還可以成功地規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)——終止任何一家經(jīng)銷商的合作，都不會對公司的運(yùn)營造成重大影響。

 

　　領(lǐng)先的產(chǎn)品與品牌力，匹配上單層分銷模式，讓飛鶴的整個銷售體系，都處在強(qiáng)執(zhí)行力驅(qū)動的高效運(yùn)轉(zhuǎn)下，并且最大程度地與經(jīng)銷商相互賦能，形成滾雪球式的持續(xù)良性循環(huán)的價值創(chuàng)造鏈：飛鶴越強(qiáng)，越能賦能經(jīng)銷商；經(jīng)銷商越強(qiáng)，越能讓飛鶴更強(qiáng)。

 

　　比如，面對面研討會活動，是飛鶴在過去幾年拓展市場的利器。但要讓全國數(shù)千個縣市，每一地、每一次線下市場活動都能夠低成本、高效地執(zhí)行，僅僅靠公司的力量是不夠的。

 

　　公司的終端服務(wù)團(tuán)隊(duì)由自有團(tuán)隊(duì)+經(jīng)銷商團(tuán)隊(duì)組成。在每一個省份，由省級經(jīng)理指導(dǎo)全省的活動，由活動助理對接門店，負(fù)責(zé)活動策劃執(zhí)行，提供專業(yè)服務(wù)的營養(yǎng)顧問則覆蓋全國性大型渠道和夫妻店、單體店。他們共同驅(qū)動高效的線下活動執(zhí)行，精準(zhǔn)觸達(dá)實(shí)際消費(fèi)群體，并且以良好的費(fèi)效比，保障飛鶴保持同行較低的銷售費(fèi)用率水平。

 

　　這也是飛鶴渠道的核心優(yōu)勢所在，是公司的另一重護(hù)城河。

 

　　與線下渠道相互輝映的，是公司自2016年起開始發(fā)力的線上渠道也在高速成長中。

 

　　如今，飛鶴不但早就與天貓、京東以及蘇寧等大型電商平臺合作，并且也打造了自己的電商網(wǎng)站平臺和小程序，其線上銷售貢獻(xiàn)率在過去幾年不斷上升。

 

　　2021年，飛鶴的線上銷售同比增長29%。根據(jù)2022年中報(bào)數(shù)據(jù)，公司的電商成交用戶達(dá)到406萬人，同比增長28%。傳統(tǒng)電商中，京東自營同比增長了16%，天貓超市同比增長了21%。在新賽道中，拼多多旗艦店同比增長了300%，排名第一；抖音渠道店鋪?zhàn)圆バ袠I(yè)排名第二，唯品會同比增長接近130%，行業(yè)排名第一。

 

　　目前，線上是中國嬰幼兒奶粉銷售渠道中增長最快的渠道，在線上的持續(xù)成長，也為飛鶴錨定眼下，鎖定未來增長極。

 

 

　　巴菲特有句投資名言：別人恐懼時貪婪，別人貪婪時恐懼。

 

　　與之對應(yīng)的是，他總是在一些優(yōu)質(zhì)公司因?yàn)橐粫r的業(yè)績不如預(yù)期，或者突發(fā)意外而導(dǎo)致的恐慌性下跌時，購入被恐懼者拋棄的股票，并且一次次因此賺得盆滿缽滿。

 

　　飛鶴，現(xiàn)在似乎就到了很多投資者恐懼的時候，但它是否值得“貪婪”呢？

 

　　從中國奶粉市場的未來發(fā)展，以及飛鶴的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)與布局看，是值得的。但飛鶴最終能夠分享到這個市場的更大蛋糕，并且繼續(xù)高成長嗎？

 

　　如果從它過去的股價表現(xiàn)，與未來的大概率去找答案，這個答案是有確定性的。

 

　　飛鶴身為龍頭，其營收已經(jīng)超過220億大關(guān)，市場占有率已接近20%。

 

　　無論在任何行業(yè)，面對自身的業(yè)績大基數(shù)，想要一直保持高速增長，都是幾乎不可能的事情，一國經(jīng)濟(jì)如此，飛鶴也不例外，但未來，它仍然有自己的增長空間。

 

　　即將實(shí)施的嬰配粉新國標(biāo)，將提高行業(yè)的內(nèi)控水平，中小品牌的加速出清幾乎成為必然，這自然有利于頭部品牌的市占率進(jìn)一步提升。但在這個基礎(chǔ)上，尋找新市場，去開辟新增長曲線，是保持持續(xù)成長的關(guān)鍵。

 

　　而這就關(guān)系到飛鶴最重要的確定性——它的創(chuàng)新力與護(hù)城河是否依然足夠。

 

　　在2020年到2021年，公司推出的新產(chǎn)品中，有兩款值得格外關(guān)注：茁然兒童奶粉和愛本成人奶粉。

 

 

　　飛鶴的兩款新單品，以及同屬兒童奶粉產(chǎn)品線的星飛帆4段奶粉，同屬成人奶粉的經(jīng)典1962、星蘊(yùn)產(chǎn)品，分別瞄準(zhǔn)了兒童奶粉和成人奶粉兩大細(xì)分市場，這些產(chǎn)品線，正是飛鶴主動為自己尋找的新增長極。在兒童粉領(lǐng)域，飛鶴2021年實(shí)現(xiàn)營收19.2億元，同比增長超60%，市占率達(dá)17.3%，在兒童粉市場競爭中暫居領(lǐng)先地位。

 

　　我國兒童數(shù)量是0-3歲嬰幼兒數(shù)量的5倍。針對3到6歲兒童的四段奶粉，迎合了目前國內(nèi)兒童人均消費(fèi)不足的現(xiàn)實(shí)。根據(jù)東方證券的統(tǒng)計(jì)，目前國內(nèi)幼兒和兒童的人均奶粉年消費(fèi)量大約3.6千克/人，整體仍有較大的增長空間。在2025年后，這個市場將開啟新一輪增長，預(yù)計(jì)到2035年達(dá)到1060億元的市場規(guī)模。

 

　　過去兩年的疫情，進(jìn)一步加強(qiáng)了消費(fèi)者飲用乳制品攝取蛋白質(zhì)的意識，也促進(jìn)了成人奶粉加速增長。

 

　　據(jù)歐睿國際的數(shù)據(jù)，國內(nèi)成人奶粉市場近年來保持穩(wěn)步增長，2021年零售市場規(guī)模約220億元。從區(qū)域分布上看，低線城市成人奶粉市場規(guī)模增速，甚至達(dá)到了22%。而中國60歲及以上人口超過2.64億人的現(xiàn)實(shí)，也為針對這部分人群開發(fā)的成人功能性奶粉產(chǎn)品，提供了巨大的增量空間。在成人粉領(lǐng)域，飛鶴2021年則實(shí)現(xiàn)收入約6.8億元，同比增長29%。

 

　　這個變化，恰恰反映出飛鶴兒童粉和成人粉的快速增長，也意味著它對新增長極的順利培育。兒童和中老年這兩個合計(jì)超千億空間的市場，一旦取得突破，將助力飛鶴邁上發(fā)展新臺階。

 

　　2022年下半年，飛鶴將陸續(xù)推出一系列新產(chǎn)品，包括已通過新國標(biāo)配方注冊的星飛帆卓耀、星飛帆卓睿、星飛帆，成人功能性奶粉也在籌備中。

 

　　建立在成熟體系上的產(chǎn)品研發(fā)機(jī)制、先進(jìn)生產(chǎn)工藝，保證了飛鶴可以為新市場及時匹配高品質(zhì)產(chǎn)品。而飛鶴同時具備深度和廣度的銷售網(wǎng)絡(luò)，成為了搭載這些產(chǎn)品通往消費(fèi)者的橋梁。

 

　　推動飛鶴渠道進(jìn)一步做深、做廣、做實(shí)在的觀察指標(biāo)，正是它的銷售費(fèi)用率。在新的報(bào)告期里，飛鶴的銷售費(fèi)用率達(dá)到了32.42%。但在這個數(shù)據(jù)背后，則是行之有效的營銷，帶來了良好的費(fèi)效比。

 

　　這是一個令資深投資者感到高興的事實(shí)。

 

　　它帶來的衍生效應(yīng)，是隨之強(qiáng)化的品牌與渠道影響力——及時對消費(fèi)者的購買偏好改變做出反應(yīng)，快速調(diào)整自身渠道結(jié)構(gòu)，更好地觸達(dá)和服務(wù)消費(fèi)者以取得先發(fā)優(yōu)勢；通過銷售渠道獲取更多消費(fèi)者信息，構(gòu)建完整的消費(fèi)者畫像，從而為消費(fèi)者提供更精準(zhǔn)的產(chǎn)品和服務(wù)。

 

　　如果說產(chǎn)品品質(zhì)是1，那么品牌與渠道則決定了1后面可以長出多少個0。飛鶴2000多家經(jīng)銷商，超過10萬個終端網(wǎng)點(diǎn)的進(jìn)一步擴(kuò)容與鞏固，成為了為飛鶴“加0”的推力。

 

　　在全球互聯(lián)網(wǎng)巨頭亞馬遜的成功經(jīng)驗(yàn)中，離不開一個重要的管理學(xué)概念——飛輪效應(yīng)。

 

　　飛輪效應(yīng)的精髓在于，企業(yè)的發(fā)展，如同咬合的齒輪，齒輪從靜止到轉(zhuǎn)動要花費(fèi)很大力氣，但只要動起來，齒輪就會越轉(zhuǎn)越快。

 

　　這同樣是飛鶴解鎖成功的密碼：那些對于品質(zhì)、渠道和品牌的巨大投入、那些在母嬰店、超市里年復(fù)一年付出的努力都沒有白費(fèi)。

 

　　它最終成就了“質(zhì)量不給銷量讓路，品牌不給品質(zhì)讓路”的飛鶴，成就了“更適合中國寶寶體質(zhì)”的飛鶴，成就了2000+經(jīng)銷商，10萬+網(wǎng)點(diǎn)的飛鶴，成就了份額第一的飛鶴。

 

　　這是飛輪的力量，也是飛鶴的底氣。